拉夏贝尔关店1616家 创始人百元起家今陷暴雷漩涡

 　　8月8日，拉夏贝尔被曝出其实控人邢加兴质押给海通证券的1.416亿股已低于最低履约保障比例，因未提前购回且未采取履约保障措施，构成违约，也就是资本市场俗称的“爆仓”。

　　据悉，邢加兴直接持有公司有限售条件股份占公司总股本25.91%，占公司A股总股本42.54%。截止目前，邢加兴所质押的股份占其直接持有股份的99.81%。

　　回顾拉夏贝尔从成立到上市后的发展，不难发现，这次事件的端倪早已隐藏在公司的经营中。

　　据了解，拉夏贝尔成立于2001年，是一家定位于大众消费市场的多品牌、全渠道运营的时装集团，同时也是国内首家A+H股上市的服装企业，因其的品牌战略和客户定位都与国际时尚品牌Zara十分相似，因此又被人称为“中国的Zara”。

　　草根创始人，被资本催化的野心

　　邢加兴，1972年出生于福建省。这个特殊的时间节点与地理位置的结合几乎决定了，他未来会将服装作为自己的事业。那个时候中国人，刚刚脱下穿了十年的“蓝绿灰”，有了选择着装的自由，“的确良”和海魂衫一衣难求，民营纺织业悄然起步。

　　在邢加兴的少年时代(1980-1990年)，民营服装工厂在中国大地上如雨后春笋般地涌现。邢加兴故乡福建，更是聚集了后来闻名遐迩的服装品牌，如劲霸男装、九牧王、七匹狼、柒牌、利郎等。一个个农民企业家的财富传奇在身边涌现，或许激起了邢加兴对服装行业的极大兴趣。于是在21岁那年，邢加兴用母亲给他的几百元钱，进城报名了服装压印培训班，选择了他一生的事业。

　　刚毕业的邢加兴在一家台资女装企业工作，并在几年后到上海担任该企业的代理商。很快他发现，在代理模式下，品牌商对市场需求的反应滞后，库存调度也跟不上终端的销售。但这些困难反而让他萌生了自己创建品牌的想法，并在此后一直坚持以自营模式进行扩张，保证品牌对终端和需求的把控。

　　1998年，邢加兴注册了拉夏贝尔时装有限公司。27岁的他其实没有给自己的品牌太明确的定位，只是凭本能做“和我自己年龄相仿的东西”。并且，与后来的为大众所熟知的激进不同，拉夏贝尔在最初的十年里仅在全国开了不到700专柜和门店。

　　资本的介入改变了拉夏贝尔。2006年，H&M和ZARA相继宣布进入中国，股权基金纷纷开始寻找本土的服装行业投资机会，许多机构都看上了拉夏贝尔。时任联想投资(现君联资本)VP的王勇找到邢加兴，告诉他拉夏贝尔现有的门店数是远远不够的，成熟的男装品牌都有接近2000家店，拉夏贝尔的团队经过10年的积累，已经到了快速发展的时候。

　　最终，联想投资拿下了拉夏贝尔的独家B轮融资，将4500万元交到了邢加兴的手上。从此，拉夏贝尔便踏上了急速开店的道路。

　　大举开店，二线为主，其余为辅

　　公开数据显示，截至2018年年末，拉夏贝尔共拥有9269个线下零售网点。

　　而拉夏贝尔当初上市的目的之一，也是希望能够通过融资来完成其零售网络扩展建设项目，计划在未来三年新建3000个零售网点。

　　有意思的是，2015年的招股书中，拉夏贝尔欲融资16.4亿元，到2017年更新招股书的时候，融资金额缩减至4.05亿元。不变的还是3年欲新建的3000个零售网点。

　　从此前披露的公开数据不难看出，拉夏贝尔一直走得便是“城市与农村”协同发展的扩张战略，主要是二线城市为主，其余为辅。

　　猫妹统计了拉夏贝尔2012年至2018年按各级城市划分的收入情况，二线城市收入占比最大，收入增速较快。三线城市及其他城市亦然，且营收相加与二线城市的业绩规模相差不大。一线城市的收入虽也基本呈增长趋势，但其体量一直落后于其他各级城市。

　　2018年以前，拉夏贝尔基本以采取全直营的销售模式。截至目前，其经营模式主要分商品企划研发阶段、生产采购阶段、营销零售阶段。其中，商品企划研发由公司决策控制，生产采购100%外包，营销零售为大部分外包。而这也是拉夏贝尔能快速扩张的重要原因。

　　靠着拼命扩张赢市场的打法，拉夏贝尔的市场规模曾一度遥遥领先。

　　据Euromonitor统计，按市场零售额计算，拉夏贝尔在2014年国内大众女性休闲服装市场份额约为6.3%，位居市场第二;在2014年国内大众休闲服装市场份额约为4.4%，位居市场第四，突破了国外品牌在该领域的主导地位。

　　激进的扩张策略不仅占用了拉夏贝尔大量的资金，也会造成其存货积压，直接影响到公司的销量及定价计划，增加了公司存货跌价准备的计提与流动资金的占用的风险。

　　这直接导致了拉夏贝尔后来的流动性危机，出现“关店潮”。2018年和2019年一季度，拉夏贝尔分别净减少了179家和1616家门店。截止2019年3月底公司的门店网点数量为7653个。

　　全直营，多品牌

　　拉夏贝尔所创造的辉煌离不开其“多品牌、直营为主”的发展战略。

　　2001年拉夏贝尔推出LaChapelle，2003年推出Puella，在这之后很长一段时间里，这两大品牌一直是拉夏贝尔的主要业绩来源。

　　直到从2012年开始，拉夏贝尔提出“多品牌、直营为主”的发展战略，陆续推出7m和LaBabité两个女装品牌，推出POTE和JACKWALK、MARCECKŌ等三个男装品牌以及8EM童装品牌等。

　　2015年以后，拉夏贝尔基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌，以形成与公司已有品牌之间的区隔定位以及独立发展，过去三年通过控股公司陆续拥有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通过联营、参股方式陆续支持或参与Maira Luisa、Tanni等品牌发展。

　　这期间，拉夏贝尔靠着“多品牌、直营为主”的业务模式实现了其业绩的爆发式增长，该战略也在满足更多不同消费群体的需求、增强其整体与商场及物业集团的谈判议价能力等方面发挥了重要作用。

　　然而，这一模式也给拉夏贝尔带来越来越大的挑战。

　　拉夏贝尔在2018年年报中毫不避讳的表示，“多品牌、直营为主”的业务模式带来的风险，一是拓展新品牌需要投入新的、更多的经营资源;二是新品牌处于培育期会出现亏损，拖累公司当期利润;三是新品牌培育发展过程较长，对品牌运营管理团队的能力要求较高，随着竞争日益激烈，新品牌无法达成预期目标、公司无法后续持续资源投入、无法继续经营新品牌的风险越来越大;

　　四是如何避免品牌雷同的问题，如果无法实现差异化定位，将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况;五是公司资源有限，始终面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题;六是直营渠道带来的人工、租金等成本上涨的压力，如果无法实现单店销售增长，将会导致公司盈利能力下降。

　　店铺合伙人制

　　拉夏贝尔的衣服经常打折，这也是其发展较快的原因，但也为其留下了后患。

　　拉夏贝尔店多，且分布较广。因此，其会给予本地化管理团队在网点开拓、货品调配、销售策略、人事管理招聘等方面相应权限，允许其在拉夏贝尔统一的政策下根据当地实际情况申请调整，以适应我国不同地区服装市场与下游商业零售环境存在的差异性。

　　各区域管理团队在人员构成上呈现本地化特征，可充分利用其对当地消费市场、下游零售环境以及人才资源的熟悉，优化当地销售管理决策过程，提高区域管理的针对性与有效性。

　　而公司总部则更多地是为各销售区域提供产品供应、后台培训等多方面的平台支持与服务。

　　为了进一步激励员工销售，2014年拉夏贝尔开始在零售网点中推行店铺合伙人制，将店员薪酬与其销售业绩直接挂钩，普通店员亦能分享店铺业绩。

　　这一举措较大地激发了一线销售人员的销售热情，也为销售人员提高收入水平提供了条件。

　　但自主权的下放和激进的销售策略，也让一线销售人员开始频繁地动用“打折销售”的方式，通过走量来拉升自己的业绩。这就无意中会中伤拉夏贝尔的品牌美誉度。

　　结果也显而易见。激进的扩张与奖励机制为后来的业绩逆转埋下了祸根。

　　2016年拉夏贝尔实现营收85.51亿元，2017年增长至89.99亿元，2018年则超过了百亿，达到101.76亿元，但同期对应的净利润却一路下滑，分别为5.32亿元，4.99亿元，2018年出现亏损，净利润猛降至-1.6亿元。

　　面对不良的业绩表现，拉夏贝尔开始在经营上作出转变。

　　2018年下半年，拉夏贝尔开始打破全直营的销售模式，开始在原有直营为主的渠道布局的基础上，推行联营、加盟等业务模式，并在其空白县级市场或者直营管理半径难以有效覆盖的区域探索推行加盟、联营合作模式，以形成与现有直营渠道的有益补充。

　　截至2018年年末，拉夏贝尔拥有的9269个线下零售网点中，31个为加盟零售网点。

　　另外，拉夏贝尔关闭亏损及低效直营门店以减少资源的无效投入，还在今年5月出售了表现不良的电商业务公司，优化企业资产。

　　放缓了扩张的脚步，引入了加盟商，卖掉了不良资产，又遇上实控人“爆仓”，拉夏贝尔眼下的危机可想而知。流动性问题难解，经营症结更难解，拉夏贝尔的未来显得更加任重而道远……